其實，文化建設(shè)說難不難，它主要可以分為三步。

　　第一步，要進(jìn)行的是企業(yè)文化的診斷。當(dāng)前的企業(yè)文化到底存在什么問題，企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營管理的各個模塊和單元究竟是什么關(guān)系，是有益增強還是造成發(fā)展障礙。這個沒有精確搞清楚?？吹酵饨缬泻玫奈幕?，就想抄襲過來，最后只能是削足適履，弄傷自己。

　　任何企業(yè)都有文化因子，或者說文化DNA，而文化也不能像咒語一樣，隨便念一出就有72變。借來的文化不僅照不亮企業(yè)暗淡的角落，反倒為先前明亮的場地帶來幾片烏云。

　　第二步，要進(jìn)行文化理念體系的打造。文化理念體系包括：愿景、使命、價值觀、甚至宗旨、精神等，企業(yè)要思考是否需要進(jìn)行調(diào)整，如果進(jìn)行調(diào)整該怎么調(diào)整。

　　有的企業(yè)認(rèn)為，文化很簡單，隨便編個愿景、使命、價值觀，只要朗朗上口、符合企業(yè)氣質(zhì)就萬事大吉。

　　這恰恰折射企業(yè)對文化的嚴(yán)重誤讀，如果看著好看、聽著好聽的文化就是好文化，那是否隨便一個舞文弄墨的都可以成為企業(yè)文化專家。事實上，這也是在國內(nèi)我們常看到的怪現(xiàn)象：很多企業(yè)請大學(xué)教授幫助做企業(yè)文化、還有的找企業(yè)內(nèi)部文筆好的寫企業(yè)文化。企業(yè)文化是能夠憑空寫出來的嗎？

　　當(dāng)然，有人辯解，企業(yè)文化是一把手工程，老板定調(diào)子，下面員工照著做就行了，久而久之就形成了文化。不可否認(rèn)，老板、一把手在企業(yè)文化建設(shè)中的作用，這個在診斷環(huán)節(jié)，我們有一個領(lǐng)導(dǎo)者傾向，但這只是一個維度，還有地域特質(zhì)、行業(yè)特質(zhì)、企業(yè)沿革、內(nèi)部管理等多種因素影響著文化因子，影響著文化的形成。光憑老板拍腦袋拍出來的文化，不可能也一定不適用所有人。

　　就像我們一個客戶，每年近1000億銷售額，我們在為其做企業(yè)文化，老板推崇奉獻(xiàn)的文化，希望下面員工都能夠像他一樣為公司奉獻(xiàn)，但員工卻想，憑什么讓我們沒事加班，憑什么奉獻(xiàn)。結(jié)果二者就出現(xiàn)認(rèn)知不一致和錯位。其實，要解決這個問題，一定要深挖為什么奉獻(xiàn)，這種文化產(chǎn)生的源頭是什么，又有什么關(guān)鍵原因讓員工產(chǎn)生一致性的認(rèn)同，這才是老板文化能夠真正變成企業(yè)文化的關(guān)鍵一環(huán)。

　　第三步，是企業(yè)文化的宣貫實施和有效落地。新的文化體系推出之后，很多企業(yè)采用的做法是掛在墻上，寫在紙上。有的企業(yè)更為變態(tài)的做法是讓員工背下來，定期考試，考試通不過，還要罰款，更為搞笑的一點是他們企業(yè)文化還有一條是“尊重員工”。

　　顯然，這個企業(yè)的文化就不是尊重員工，這種兩張皮現(xiàn)象到處充斥于企業(yè)中間。

　　其實，企業(yè)文化的根植有很多方法，也需要經(jīng)過周密的規(guī)劃，通過一系列落地手段幫助企業(yè)文化扎根，被更多員工快速接受，從認(rèn)知到認(rèn)同，從認(rèn)同到固化。

　　騰訊當(dāng)時在企業(yè)文化宣貫時，就經(jīng)過多場培訓(xùn)、多種手段迅速完成內(nèi)化，幫助新文化順利完成“內(nèi)化于心、固化于制、外化于行”的根植過程。

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